（4）经验复盘，持续改进。任何业务的成败归根结底是在财务上有没有赢利，投资回报率大小如何，因此财务复盘可以对一个阶段的战略实施情况进行总结，在下一个阶段进行改进。这种围绕财务目标进行的总结是对价值最直接的衡量，具有科学性和现实性。
（5）合规经营，保障战略目标的达成。合规经营是业务人员比较容易忽视的问题，财务人员应当成为业务经营的助手，排除战略实现过程中隐蔽的“地雷”，当好冲锋路上的助攻手。
与业务挂钩的财务
很多企业对财务岗位的要求是很明确的，比如需要具备财务专业知识，能够做好财务管理，运用财经手段使公司资本保值增值等，但千变万变，都是要求员工成为一个合格的财务。但是，华为的“财经”理念则不同，成为财务并非对财务人员唯一的要求，财务人员应当是业务与财务的复合型人才，即懂业务的财务人员，甚至，非财务出身的业务人员也可以主管财经事务。
任正非说：“财务与业务是唇齿相依的，只有共同成长，才可能拥有希望。财务做得不好，业务也不可能独善其身。”华为对财经团队的定位与要求包括以下三点。
（1）财务人员只有深刻理解业务，才能有效履行职责。为此，华为从各个业务部门抽调干部，加强财经组织的建设，帮助财经组织更加密切、更加有效地深入业务，同时在思维方式、做事策略等方面改变财经组织一直以来简单、固执、“只会苦干，不会巧干”的做法。这就是“掺沙子”的方法，使华为的财经形成“混凝土”。
（2）财经干部的能力来源于业务的历练。项目财务是最基础的财务实践，是财务人员必须掌握的能力。一个小型项目的全循环就可以帮助他真正认识财务和业务，为转型成为各级CFO（首席财务官）奠定基础。
（3）懂业务才能监督。财务不是决策者，而是建议提供者和业务监督者，不了解业务，财务就不能有效地服务和监督业务的运作，难以履行财经的职责。
由于华为对财经体系提出了这样的要求，华为的财经部门才能有超强的执行能力，如同一支球队的后卫队员，不仅能踢好后卫，还能穿插前场助攻，把攻击线前移，这样战斗力怎能不强？华为有一个非常知名的集成财经变革的项目IFS（集成财经服务），是为了解决财务信息透明的问题而开启的，它使公司及时掌握各项业务的财务表现，以此支持科学的决策。这是一个业务与财经融合的项目，虽然变革的主导方是财经部门，变革以解决财经问题为目标，但项目一期落地的内容大多数在其他业务部门，如商业模式重点在前端销售部门，交付计划和监控主要在合同履行部门，配置打通主要在供应链部门等，财经体系如果没有对业务的管理和协调能力，这个项目是成功不了的。
与管理挂钩的财务
企业的财务能否直接创造利润？通过对资金的合理管理和运用，如投融资策略等，财务可以为企业带来增值。这对金融性企业而言是主业，而对实业公司来讲是副业。副业当然可以赚点钱，但因此引起财务部门的过度投入，则得不偿失。财务部门应当向内部要效益，在企业的内部管理上下功夫。
预算管理是财经管理的重要环节，在华为，预算不是财经组织的独角戏，而是由财经委员会直接领导的、各业务部门全方位参与的资源配置行为。围绕战略相关的经营目标，财经与业务共同制订预期的战略控制点，如关键绩效指标、关键控制点等，并以此为工具，在战略执行中与业务部门同步做好资源调配、动态监控、组织沟通、绩效管理等，对符合预算的快速放行，对不符合预算或未达标的，及时纠正或止损。所以财经也是在踏踏实实地做业务，这就是一种对公司的管理贡献。
与预算相对应的另一项工作是核算。一般公司的核算瞄准外部规则（如国际会计准则），而华为的核算还十分注重内部管理诉求（比如战略牵引、管理意图），制定相应的内部核算政策。华为的原则是做厚客户界面的核算，满足以客户为中心的管理需要，实现预算预测的闭环，为有效授权确定标准，让核算拥有真正的“战争指挥权”。换句话说，华为的财务核算更多是为内部服务的，总结财务经验和规则，不断提高财经运作效率。喜欢华为经济学请大家收藏：(zeyuxuan.cc)华为经济学泽雨轩更新速度最快。到泽雨轩（www.zeyuxuan.cc）
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