最后又根据在渝市那次供应链工业园会议上了解到的民营企业的做法，用其中那些约定俗成、S&P却一直僵化的按照商场公布的规则来处理的环节给替换掉。
她在阅读整体流程的时候，在读到那些被替换的环节时总感觉有些不顺，但她认为文本是为了行为服务的，所以阅读感并不重要。
“你看看我改的这些部位，有没有错漏失误？”姜竹西将电脑推到黎路面前，让他帮着看一看。
“你们签的是经销商，商场进场是经销商的工作，怎么也需要公司出流程？”黎路拉过电脑，边看边问道：“就算你们做了标准化流程，经销商也可以不按此执行的。他们自己走自己的路子，野一些、随意些，却是有效果的。”
“明白。”姜竹西点头，起身在房间里边活动腿脚边解释说道：“S&P在中国市场是一个整体，我们对经销商的定位，就是公司的一个区域销售，他必须按公司的规则去工作，这也是考核经销商的指标之一。”
“原来如此。”黎路抬头看向姜竹西，若有所思地问道：“你认为，不同客户、不同商场、不同地区，在合作流程上是保持一致好、还是各有特色更好？”
“在保持一致的基础上，发挥特色。”姜竹西利落地说道：“如果没有一致行为标准，公司就是一盘散沙。到时候客户不会认S&P的，他们只认当地的经销商。如果我换经销商呢？我在这个城市的经营就会受到影响。”
“但经销商以公司大销售的模式去工作，在与商场打交道的时候，只有人的名字是他自己的，工作流程、产品、指导文件、礼品客情、包括合同，全部是S&P标准文件，他们就知道，我们换经销商，就等于换销售，对合作不会有任何影响。这样，公司在不同区域的渠道才会是安全的。”
黎路微微沉吟后，缓缓点头：“有道理，敏行现在就是这样，各地的商场第一认识当地的大经销商、第二才认董事长，至于公司销售，客户都可以不理会的。如果客户换个代理的牌子，恐怕敏行在商场的柜位也会被撤掉了。”
“所以经销商存在的意义是本地化以及资本补充，但不能越过公司成为对外合作的主体。”姜竹西说道。
黎路点头，然后指着她刚刚完成的流程说道：“你将民营企业现行的做法总结得很好，表达得很专业，这感觉就像给一个土妞套上了国际大牌，看的人都知道衣服之下是什么，但大都会心照不宣的同意用华服遮掩。”
“那就好，我就担心将潜规则搬到明规则上来，会让商场方感觉到不适，因而会心生抗拒。”姜竹西轻吐了一口气，伸手拉过电脑后，对黎路说道：“明天与商场买手经理再过一遍。”
“竹西，你说敏行是不是也要成立一个流程部门？”黎路问道。
“我了解的大型外企都是在公司成立期初，在业务进行的过程中形成了一套自有的工作规则，然后有人将这些规则整理成书面文件传承下来，这是第一代工作流程。”
姜竹西这次没有直接拒绝黎路，而是和他讲国际公司工作流程的进程，让他自己来判断敏行是否需要、如果需要/又要怎么开始、怎么推进：
“在业务发展过程中，这些工作流程不断的迭代改进，后面制造业发展起来，有了非常详尽的工作标谁，ISO9000/14000这些标准文件，开始影响生产作业，而后影响管理体制，而后有人提出科学管理，在科学管理的模子下，一步一步的演化成现在这种程度。”
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