第三节
劳动价值与绩效管理
奉行知识资本化，要如何衡量贡献者的贡献大小呢？这本质上是一个绩效管理的问题。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
在绩效管理中，绩效考核评价是最基本的环节，它是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况。常见的绩效考评方法有BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标法）及360度考核等，这是对员工贡献大小的评估。企业有了绩效考评，才可以把结果相对公平地应用于奖励和资本转化。
绩效管理本是一套比较完善的理论和方法体系，但现实中很多企业往往用得不好，例如企业在评价销售人员业绩和应用奖惩时，往往把绩效和销售额这样的量化指标挂钩，但这是不公平的，因为这种挂钩可能上不封顶，那其他岗位的人员呢？他们可能付出同样的劳动，却没有这样的参照，于是干得再好也基本上只能拿到平均回报。
这里面涉及政治经济学的劳动价值论问题。劳动价值论是由马克思创立并完成的，其内容是：商品具有二重性，即使用价值和价值。使用价值是商品的自然属性，具有不可比较性；价值是一般人类劳动的凝结，是商品的社会属性，它构成商品交换的基础。企业交付的商品既可以是产品，也可以是服务，所以销售服务可以被视为凝结在商品中的劳动之一，它也具有二重性，即销售服务价值（具体的）以及对企业而言的价值链在销售环节的价值（抽象的）。
马克思的一个突出贡献是，他把价值定义为“凝结在商品中的无差别的人类劳动”。既然是无差别的，那么企业销售人员和其他岗位人员（无论是研发、生产还是会计、后勤）都应该同工同酬。华为从来不给销售人员提成，而是严格地采用BSC方法，让不同部门、不同专业、不同性质的工作拥有统一的衡量标准，真正实现了对员工劳动价值的评价。
马克思在经济学中抽象出劳动价值，意义深远，同样，华为基于价值的管理在企业管理方面也有十分重要的意义。当大部分公司还着眼于劳动的差异性（如对销售人员、研发人员、财务人员的差别化管理）时，华为却更加关心劳动本身的价值，无论岗位和专业有何差异，它们都是企业价值链的一个环节，对公司来说都是价值创造，谁的贡献越大，谁得到的回报就越大。
这种理念是华为管理的基石。首先，基于价值的管理是华为人力资源管理的核心目标，企业的经营首先是人的经营，每一个员工在组织中都要有价值发挥，无效的员工或岗位就是对组织的破坏，并且会扩大影响。其次，注重劳动价值本身而不是岗位价值，可以使员工形成合力，团结协作，让群体发挥更大的作用。再次，激发出人的能力是最重要的，组织有了活力，就有了奋斗的动力，就会精益求精地把各项业务做好，追求价值最大化，这样的团队可以无往而不利，无论在哪个行业都可以取得佳绩。事实证明，华为从原来的电信运营服务提供商，到涉足手机这样的零售业务，以及云业务、企业服务等，只要想做，它就一定能做好。
从根本上讲，华为的管理不是围绕着电信行业，也不是围绕着手机，而是围绕着劳动价值的管理。这个管理过程可以用于电信行业，也可以用于生产拖拉机（任正非曾经想把华为卖给摩托罗拉，转去生产拖拉机，因为凭借华为掌握的IPD研发能力，他有这个自信）。这套管理方法的核心就是管理好劳动价值的“创造、评价和分配”三个环节。一个企业的价值在于能够持续有效地增长，因此人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，这一目标能否实现，取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值与剩余价值。
全力创造价值
企业最重要的工作是围绕价值创造做好人力资源管理，这是企业的核心。为什么小米加步枪可以打败洋枪洋炮？决定胜利的因素是人，而不是武器。一件好的武器是在历史的战争中总结出来的，但它永远会遇到新的战争中的新问题，而面对新问题，武器可能束手无策，人却总是能找到新办法。一个企业面对挑战，能够依靠的永远是人！
加拿大北方电讯在2009年1月申请破产，立即引起同行的关注，因为作为一家百年老店，北方电讯的既有资产还是非常有价值的。于是爱立信忙着抢技术，以11.3亿美元买下CDMA（码分多址）和LTE（长期演进技术）资产，苹果、微软、爱立信等组成的财团以45亿美元收购了北方电讯的6 000多项专利，诺基亚则忙着抢客户资源，将北方电讯原本的一些客户资源赶紧扒拉到自己这里来。而华为呢？他们却忙着抢人，在北方电讯门口蹲守着，想方设法一个接一个地把北方电讯的人才邀请过来。
任正非说：“企业的最终目标只有一个：商业成功。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理，只有转化为商业成功才能产生价值。”在任正非看来，只要有人才，那些技术、专利、客户都不是问题，人才才是根本，有了人才就能够发明专利，研发出新技术，拓展客户资源。只要抢到了人，就行了。可以说，华为崛起得如此之快，在手机、芯片、通信设备、5G、专利等方面，都展现出了火箭般的速度，背后比拼的都是人才！
华为全力创造价值的人力资源机制造就了充满战斗力的奋斗者文化。奋斗精神是企业持续发展之魂，忠诚的奋斗者才是企业最大的财富。在一个追求奋斗的团队中，懒人、庸人、滥竽充数者将无地自容，企业可以健康发展。“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”成了华为人的座右铭。
正确评价价值
正确评价价值就是正确地做好绩效考评，这是人力资源管理的核心职能。企业需要运用科学的方法、标准和程序，对和劳动者贡献价值有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、搜集、组织、储存、提取、整合，并尽可能做出准确评价。要真正做到对劳动价值进行考评，而不是仅仅针对劳动形式进行考评，需要在人力资源管理中做到以下几点。
首先，价值导向要清晰。以价值评价为导向，需要做到以下几点。