（1）责任结果导向。评价一个人不能单以能力来评价，必须以责任结果为导向。能力再强，没有完成责任，没有工作结果，也不能给予好的评价。因此，每个岗位都应该具体和量化考核目标，这样才能评估结果，即使对财务、内勤这样的内部服务部门，也要衡量出员工对提高收入、降低成本、提高效率、降低风险等的贡献。
（2）贡献导向。待遇体系要强调贡献，并且要强调持续贡献的能力，如果一个人能持续为公司做出贡献，公司就应该给他更高的回报。
（3）商业价值导向。所有员工的贡献都必须以客户为中心，让客户满意，这样才有价值。当然，这种客户未必全部是外部客户，部门之间也是内部客户，服务好内部客户也是为企业做贡献。
其次，方法与标准要系统和有效。对员工贡献价值的考核，要关注不同性质的岗位工作与销售收入、利润和现金流的关系，围绕公司战略目标解码，建立各部门KPI指标，并统一BSC的财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度上的考评，这样就能评估抽象的劳动价值，使绩效考评趋于公平，使贡献与成本对比清晰，持续促进人均效益的提升和企业的增长。
再次，要避免绩效考评误区。基于价值的绩效考评可以避免许多常见的工作误区，例如：受学历、认知能力、工龄、考试成绩、做假行为和内部公关的影响，识别不出真正的贡献；奖励出工不出力、效率低下者，为苦劳而不是功劳买单；“唯技术”或者“唯销售”，价值链上厚此薄彼；以领导为中心而漠视客户需求，没有创造应有的价值。
合理分配价值
价值分配是对价值绩效考评的应用。任正非认为，公司的运作应当是一种耗散结构，应当让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替运转，这样才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势，使公司保持活力。因此，任正非舍得分钱是一种智慧和艺术，他不会守财度日，而是破釜沉舟，让华为永远处于斗志昂扬的状态。
华为价值分配的指导方针是以奋斗者为本，向贡献者倾斜。华为公司的价值分配制度建立在劳动、知识、企业家和资本共同创造的基础之上，由价值创造要素的贡献决定价值分配结构，其中重要的是处理好按劳分配和按资分配的关系。华为倡导劳动所得优先于资本所得，通常，员工的劳动所得与资本所得的比例是3∶1。这些资本所得也是员工的，因为华为是面向员工的全员持股公司。
作为价值分配的主要形式，薪酬管理要解决好4个基本问题，即回报什么、怎么给回报、回报多少以及支付能力。所谓回报什么，是指公司报酬的导向，华为是按贡献付酬，强调“茶壶里的饺子倒不出来”是不被承认的；怎么给回报是指各种报酬形式的定位，比如，工资是回报什么的，奖金是回报什么的等，应当明确定位，报酬体系只有结构合理、定位清晰才能发挥最大的作用；回报多少的确定一是要考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力；支付能力是在期望和可能之间找到平衡，以使报酬政策保持稳定。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。华为价值分配的方针包括以下几点。
（1）向奋斗者、贡献者倾斜。对华为来讲，价值评价系统实际上是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，使职工看得着，这就是不让“雷锋”吃亏，奉献者定当得到回报。
（2）导向冲锋。企业对冲锋陷阵的人加强激励，就能带动全体员工前赴后继，这样企业就会越打越强，越战越勇。
（3）不让“雷锋”吃亏。华为公司奉行决不让“雷锋”吃亏的源远流长的政策，坚持以物质文明巩固精神文明，促进千百个“雷锋”不断成长。
（4）利出一孔。华为要求从高层到所有骨干层的全部收入只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入，从组织上、制度上堵住了从高层到所有骨干层中的个人谋取私利，通过关联交易侵害集体利益的行为。
（5）保障企业的可持续发展。效率优先，兼顾公平，可持续发展，是华为价值分配的基本原则，因此华为设立了只能有限度地增长的原则，工资的增长率一定要逼近经济增长率，不透支未来。人力资源政策充分应对未来宏观生存环境的变化，越是业务发展顺利时，越要思考危机，充分考虑潜在的风险，不对员工做过多承诺，不让企业背上包袱。
（6）促进组织均衡发展。老是加强“强的环节”，“弱的环节”越来越弱，企业就会支撑不下去，所以价值分配要解决短板问题，促进人员内部流动，让每一个链条都发挥作用，增强组织活力，提高核心竞争力。
（7）防止食利阶层对企业的威胁。企业发放的高工资、高福利要与员工付出的劳动对等，否则那些食利阶层将对企业造成巨大的破坏。喜欢华为经济学请大家收藏：(zeyuxuan.cc)华为经济学泽雨轩更新速度最快。到泽雨轩（www.zeyuxuan.cc）
看剑来