第一节
企业之道：以组织再造保障流程再造
企业因何而诞生？亚当·斯密第一个告诉我们，分工可以提高效率，这才有了企业。分工导致两个结果：一是做事要有分阶段的程序，即流程；二是各个阶段要由不同的人来负责，这就是组织。也就是说，流程与组织是同时诞生的，缺一不可。
但是，现在大多数企业关注的是组织，轻视的是流程，厚此薄彼。由于企业的组织几乎都是以科层制为核心的，行政管理自上而下，下级需要对上级绝对服从，对于横向跨部门的指令可以置之不理，这种组织强势就把很多业务流程隔断了。这是企业的通病，于是在20世纪90年代兴起了一种反思思潮——流程再造。
流程再造由美国麻省理工学院的迈克尔·哈默和CSC咨询集团总裁詹姆斯·钱皮提出，这种管理思想很快就被人们所接受。流程再造是一种企业活动，是要从根本上重新而彻底地分析与设计企业流程，并管理相关的企业变革，以追求绩效，使企业实现戏剧性的成长。流程再造的核心是面向客户满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
哈默和钱皮提出了流程再造的理念，其具体内容仍然需要大量的实践加以完善。遗憾的是，从现实情况看，虽然很多企业随后进行了流程再造的实践，但并没有多少企业发生了人们所期望的戏剧性改变，传统企业普遍被互联网企业、新技术企业所超越，流程再造并没有挽救传统企业的颓势，相反，那些从头开始的新兴企业没有再造的包袱，轻装上阵，轻松走到了时代前列。换句话说，“流程再造”不如“流程新造”，与其改造一个旧企业，不如重新建一个新企业。
其实，流程再造理论的出发点是没有问题的，但后继许多流程再造专家的实践和发展走入了死胡同，他们过于专注于将这套理论向下落实，总结了针对流程本身的许多优化方法，但没有向上研究，去寻找更加根本性的问题：造成流程断裂的组织问题。
流程再造理论有两个问题需要探讨：一个是流程的本质问题是什么，另一个是阻碍流程的根本原因是什么。
关于流程的本质
企业中的业务流程是为达到特定的价值目标而由不同的人分别完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。这是对流程形式的完整表达，使我们可以清楚明确地看到一个流程，判断哪些流程好，哪些流程不好，因此要将不好的流程改造为好的流程，这就是流程再造思想盛行的原因。
但“流程”这个词原本的意思是水流的路程，这是自然形成的，刻意改变水路往往不能解决根本问题，这也就是为什么大禹治水最终用了疏导的方法。业务流程好还是不好，这要身在业务中的人员来判断，不是制定者认为一个流程好，它就真的好。流程本质上是业务的最佳实践，这种最佳实践使所有利益相关人都能达成一致。尽管每个人从局部视角看不是利益最优的，但是集体可以达成行动的最佳利益平衡方案。
华为公司副董事长徐直军总结了下面这样一些华为对流程的认识。