（1）业务流是客观存在的，不论是否用业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者支撑业务流的支撑活动中。
（2）流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是不同团队在执行流程时获得成功的可复制性。流程是对业务流的一种表现方式。越符合业务流的流程越顺畅。
（3）在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。IT就是承载业务作业流程并实现业务数据自动传递和集成的使能器。
徐直军的这些总结表明，流程的形式并不重要，因为即使没有被定义性地描述出来，流程也是存在的，不要刻意用一套流程来指导业务，更不要用一套IT系统来否定传统业务，流程是实践后产生的，是对最佳实践的发现。流程就像经济规律那样，它也是看不见的手，我们可以努力逼近它，但不能改变它。
比较传统业务和现代互联网业务，我们会发现，其实流程在本质上是没有变化的，只是技术发展导致流程形式发生一些变化。例如，传统的超市和网络上的天猫超市，其购物过程都是备货、陈列、比较选购、完成交易、运输、售后服务这些，只是天猫超市的购物过程在形式上变成了远程选择、远程交易、快递公司运输等。我们的任务是发现在新技术条件下，这个购物流程如何变得更高效，而我们并没有改变流程。
组织再造是使企业回归流程的根本方法
流程再造的实践者容易遇到的第二个问题是聚焦于流程本身的优化，而没有看看流程本身是否值得优化，也就是只顾低头做事，没有抬头看路。这往往是因为这些实践者已经存在或服务于某一个组织，只能在组织的框架下优化附属于组织的流程。其实，流程首先是属于企业的，以实现企业战略为目的，为此，组织设计需要服务于战略和流程。如果组织不能顺应大势而变，局部流程做得再好也不能改变企业发展的轨道。
大润发在零售行业是一个曾经号称19年不关一家店的传奇商场。在商场这个领域里，没有任何人能打败它，包括沃尔玛和家乐福，但是在零售业改天换地的前夜，它被阿里巴巴收购了。大润发创始人离职时说：“我们战胜了所有对手，却输给了时代。”真的如此吗？1999年阿里巴巴成立时，大润发已经是年营收240亿元的国际连锁企业。此时大润发内部应当是有技术部门的，但基于传统大卖场的业务思路，这些技术部门充其量只能扮演维修工的角色，大润发很难像阿里巴巴那样把技术部门视为核心资产，也就是说，在传统经营模式思想下，虽然大润发有技术部门这个组织，但它也不能发挥其在发现流程规律方面应有的作用。
既然流程是看不见的手，我们靠什么逼近它？靠的是一次又一次的探索和实践，正如市场交易多了就能让价格逼近商品价值。然而，科层制所形成的壁垒阻碍了业务流程的探索，这是造成流程不畅的根本原因，因此，流程再造的前提毫无疑问是组织再造。
组织和流程这对企业诞生之初就存在的双胞胎是相互依存的。企业发展之初，我们需要更高的行政效率，因此青睐组织，但企业大了就要靠规则，要让组织包容流程，因此要进行组织再造。当然，组织再造并非“去组织”，完全拆除部门墙，走向另一个极端，而是让组织与流程融合起来，建设流程型组织。喜欢华为经济学请大家收藏：(zeyuxuan.cc)华为经济学泽雨轩更新速度最快。到泽雨轩（www.zeyuxuan.cc）
看剑来