“财务的年度报表也好看，第二年将库存品的折扣计入损耗、市场费用分摊，反正做帐有一套，也没人给老板分析提前回款的收益与压货库存的损失这间，公司到底是亏还是赚。”
黎路从办公桌后面的文件柜里拿了个文件夹后，回到会议桌边坐了下来，边翻边说道 ：“这只是极小极小的一部分，这种事在公司天天都在发生。”
“和这些高管聊过吗？”姜竹西笑着问道 。
“聊过，说老板要增量，他们也没办法。”黎路将文件翻开到公司组织结构图的那一页后，将文件夹推到她面前：“先解决你的问题，敏行的问题一堆一堆的，我和你说三天三夜也说不完。”
“谢谢。”姜竹西快速看过后，迅速找到营销部的分图，一个区、一个区的仔细看起来：“销售管理部相当于销售部的一个综合平台对吧？既有管理意图的传达职能，又有监督反馈和业务支持的职能。”
“是的。”黎路点头。
“业务先按渠道切开、在渠道内再按区域分……也就是说，在同一个区域内也分为直营、经销、平台（各电子渠道）三个团队？会不会太细了？”姜竹西觉得这结构与自己构想的大区之下，再分区域算是异曲同工的思路，但渠道的细分又细得多。
“不会，就算由同一个团队去管理，也一样需要安排有不同专业能力的员工去做不同渠道的工作，人员数量不会有变化，反而会因为管理幅度过大，对区域经理的要求太高，他必须是个所有渠道都懂的全才，这种人也很难找。所以分团队管理可以既专业、又深入。”黎路解释道。
“我理解是，无论是否分渠道，在区域经理以下的人员投入是相同的，所不同的区域经理由全才换成专才，有一个换成多个，人力成本上是增加的，但人才的可获得性却增加了，是吗？”姜竹西问道。
“设计的时候没你现在说的这么专业和有逻辑，但基本就是这个思路吧。”听姜竹西的话，黎路只觉得无比的熟悉—回公司两年多，他说话总被人明里暗里的说作做、装范儿。
他以为只是自己的表达过于书面了，但学着用同事的表达方式，又往往觉得不能完全表达出自己的意思。
今天站在同事的角度，去听姜竹西的表达，总算是明白原因在哪里：不是书面或口语的问题，而是他们从来没有从效率、成本、人才这些方面去分析结构的匹配性，自然不知道这结构的优劣势是什么。
“同区域、三个团队、三盘货。会有内部竞争吗？货品资源谁调配、货品价格定位如何做差异、相互调配货品是否被允许、库存配送……”
“……”
姜竹西是惯性程序性思维，做组织规划她并不擅长，但她熟悉业务、熟悉每一个渠道的业务流程，所以她以业务结构为中心，多向散发的追问到具体业务进行时候的流程可能保持有序。
一番问题问下来，她自觉收获颇多，而黎路也跟着她的思路公司的业务流程拆解了一遍，可以说原本不清晰的、现在清晰了；原来不合理的，两人讨论之下也有了优化思路。
所谓教学相长，两个人都深以为然。
两个年轻人有共同语言，终于他们的思路、想法，有人可听、有人认可，而不需要与前辈、与长辈斗智斗勇了。
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