“没有。”姜竹西的声音明显愣了一下，才否认说道。
“不好意思。”
“在停车吗？不打扰你了，改天聊。”
黎路轻挑了下眉梢，微微笑笑，挂了电话。
他真是糊涂了，与她聊了那许多工作问题、学校趣事，她都没透露一点关于S&P内部、关于她个人的私事。她显然是个极谨慎、又极注重隐私的人。
“虽然着急，也不能越界呀。”黎路笑着摇了摇头，提醒自己要注意与姜竹西交往的分寸。
一周后。
S&P总部终于有了消息。而无论是经过还是结果，都让出乎姜竹西的意料。
杜曼玲到总部后，先找到流程部的Duk，将姜竹西好好的夸赞了一番，说她在中国公司这一年多，为业务解决许多细小不易发现的漏洞。不仅工作严谨，难得的是还知道变通。比如说这次客户评估流程，在了解到中国区域的差异后，立即叫停已经报到总部的文件，跟她一起跑客户，到现场了解销售一线的情况，还帮她谈下一个一级客户。
她在流程部赞过姜竹西后才回到销售总部，开门见山的说姜竹西这次给总部提交的文件，原始资料和数据都是她提供的，而且是在与姜竹西讨论过客户区别之后，她们共同决定撤回已提交的报告，做重新计算和设计。
姜竹西提交的这份趋式与区域拆分报告，都是基于撤回报告后，重新梳理客户与市场信息所得到的推演结论，站在中国办公室的立场，这个结论她全部认可。至于是否最佳解决方案，她认为还值得商榷。
至于为什么中国公司历年汇报的细节与这次推演的结果有如此大的差异，杜曼玲则解释为因为销售的即时录入并没有做城市区分，在做半年度汇报的时候，销售客服会将电子数据按销售帐本进行重新分区，数据量太大以至于出错。
而这错，也是在她看到姜竹西团队提交的演算结果后才知道，因此她第一时间赶到总部来做解释说明，并与总部商量解决方案。
于是杜曼玲自己提出，提请流程总部修改大区销售录入的标准，建议在大区内做城市细分。
但五年数据都不对，不是一句简单的‘数据量大、客服出错’就能掩盖过去的，就算有人想保杜曼玲，也需要一个说得过去的理由。因此杜曼玲毫不犹豫的祭出了销售总监沈峰。
至此，总部烦恼了三年、姜竹西介入了一年半的中国办公室销售数据真实性的问题，在姜竹西釜底抽薪的倒逼下，杜曼玲主动提出按姜竹西提案的思路去解决。
而由此在解决方案的细节设计中，她也有了建议和参与的机会。
“提案中分三个区的设想，我认为还不太精准。这只是根据中国办公室提供的数据以及客户选品的现状做的大致分区。”
“真到落地到分区的组织设计，则需要考虑到区域的营商特点、化妆品市场成熟度、开发的难易程度等等，可能我们需要HRD（人力部）、SD（销售部）、MD（市场部）、还有中国区共同参与完成。”
两天后，总部会议室里，姜竹西第一次参与有销售总部VP、流程部VP在场的高层会议。这原本就让她感觉到紧张、更何况旁边还坐着一个杜曼玲，这个被她揭了老底的人。